Uma pesquisa com 10 experimentos e mais de 2 mil participantes nos Estados Unidos e no Reino Unido concluiu que líderes que revelam escolhas não convencionais são vistos como 21% mais autênticos do que aqueles que compartilham reveses pessoais. Já admitir comportamentos oportunistas reduz a percepção de autenticidade em 76%, segundo o estudo.
Os pesquisadores testaram como as pessoas reagem a diferentes tipos de revelações desfavoráveis feitas por líderes. O fator decisivo, segundo eles, é a escolha: participantes reagiram de forma mais positiva quando o que o líder compartilhava demonstrava que ele havia exercido sua própria agência.
Por exemplo, contar que o carro quebrou antes de uma apresentação importante parece menos autêntico do que contar que você decidiu fazer a apresentação sem nenhum slide, mesmo que ambas as situações tenham tido consequências negativas.
Em um experimento, participantes imaginavam encontrar uma publicação feita por um líder nas redes sociais revelando um comportamento não convencional do passado, um revés pessoal ou um comportamento exploratório. Os líderes que compartilhavam comportamentos não convencionais receberam avaliações de autenticidade 21% superiores às daqueles que revelavam um revés pessoal. Aqueles que admitiam comportamentos oportunistas foram vistos como 76% menos autênticos do que os que compartilhavam comportamentos não convencionais.
Os pesquisadores explicam que uma escolha não convencional sinaliza autonomia e disposição para desafiar convenções, enquanto um revés desperta empatia, mas não revela nada distintivo sobre o caráter do líder. Já uma escolha oportunista, embora demonstre agência, revela algo pouco confiável sobre o processo de tomada de decisão.
O ganho de autenticidade desaparecia quando os participantes liam sobre o fato em uma reportagem ou observavam diretamente o comportamento. Para parecer autêntico, o líder precisava revelar a informação por conta própria.
O efeito também foi específico de líderes mais experientes. Imagine duas pessoas publicando a mesma frase: “Uma vez fui a um evento formal usando calça de moletom e não pedi desculpas por isso.” Uma delas é senadora; a outra é assessora. No caso da senadora, o benefício de autenticidade foi forte e estatisticamente robusto. No caso da assessora, foi inexistente.
Os pesquisadores criaram uma árvore de decisão com quatro perguntas para líderes: se o comportamento prejudicou alguém, se preferem confissões a infortúnios, se construíram credibilidade antes de gastá-la e se separam transparência de autenticidade.
